當被《環球企業家》問到聯想集團最艱難的時光是否已經過去時，復出近10個月的柳傳志口氣肯定得不容置疑。

　　柳的底氣來自2009/2010財年第二季度財報—17%的全球PC銷量增長遠高于2.3%的整體市場增幅；全球市場份額創下8.9%的新高，費用率則為收購IBM PC業務以來的最低點9.5%；結束連續3個季度的虧損，盈利5308萬美元，即便除去減持金山軟件股份等所得的3800萬美元一次性投資收入，仍盈利1508萬美元。

　　這些數字足以讓一度籠罩在2.64億美元季度虧損陰影下的聯想集團長舒一口氣。其上一次出現巨額虧損還是1997年，彼時柳傳志正陷于北京、香港兩線作戰。據說，當時聯想改組時曾讓所有人在幾天內進行批評與自我批評，討論清楚什么是好的組織構架，分析出自己所在團隊的問題及改進之道，當天晚上考試，回去就要改變現狀，最終某個沒能在一年內改好的部門被毫不留情地砍掉。

　　難以從聯想處驗證此事的真偽，以及過去10個月是否有類似故事上演，可以肯定的是，分別重新出任董事長與CEO的柳傳志和楊元慶，二人再造聯想的成效已經初步顯現，原來準備3年才見的分曉不到一年就已實現。柳傳志的賭注似乎已經贏得翻盤。

　　這種恢復速度多少出乎聯想的意料。“(為轉折)預先謀劃的遠遠超出現實，沒費那么大勁。”柳表示。但好轉并非從天而降。從今年2月復出直到4、5月份，柳傳志幾乎將全部精力投入其中，即便人在聯想控股，所想的也是聯想集團。最讓他和整個董事會擔心的是，虧損的壓力和對CEO阿梅里奧(William Amelio)的撤換是否會在高管層引起震蕩，以及這些骨干能在多大程度上發揮出自己的積極性改造聯想。

　　不過，柳傳志很快就從高度緊張中放松下來，參加的會議越來越少，出席的只是關于企業文化和一些極重大事項的討論，因為他搭建起來的以楊元慶為首的管理層開始有效運行。現在，楊在集團內部威信很高，而且有了足夠漂亮的數字擺在董事會、投資者和外界面前，柳所需要做的，是繼續給予他們支持和監督。

　　被柳贊為“學習能力非常強”的楊元慶過去幾年一直在盡可能快地改造自己，以期成為能負擔更重大責任的領導者。經濟危機對聯想的沖擊多少加快了這一進程，如今，他在聯想扭虧中的表現已能從柳那里得到98分的評價，被認為在培養和使用人才、戰略的制定和執行乃至英文方面都有長足長進，且能以身作則

　　文化上的回歸撐起聯想戰略和財務上的轉折。正如柳傳志對本刊所言：“整個軍隊都打光了，還剩幾個人，但只要那幾個人和那面旗還在，就會重新把好的東西發揚起來，會再生。文化和核心價值觀就是企業的魂，其實聯想一直都有這些東西，只不過在那個階段放手讓人家先做，但我們一直在看著。今天聯想又把這面旗舉起來了，更兼收并蓄，把更好的東西舉得更高。”

　　在狂“擠毛巾”之外，讓聯想迅速扭虧的隱性力量

　　重新上路

　　毫無疑問，經濟危機只是聯想集團危機爆發的導火索。即便沒有突如其來的市場轉向，累積的負面力量也遲早會爆發。

　　聯想一度陷入大型國際企業信息流通不暢和目標管理失效的弊病中，從下到上都存在失焦和執行力渙散的問題。信息流通的不暢和不充分最終給各種未能實現的目標太多借口，而且使董事會與管理層間的信任出現裂痕—管理層希望減少一些利潤去支持IT系統改造，也希望對員工提出特殊激勵，但因為以前提出的要求得到了支持卻未能實現目標，這些新的議題即便很合理，討論起來也頗為費勁。但現在，“會已經好開多了”。

　　柳希望打造的是“真正有主人的企業”，為了實現這一點，必須有說到做到的求實作風和發揮主人翁意識的盡心盡力。強調這些優質DNA對胸懷國際化夢想的聯想尤為重要，因為在中國已被證明行之有效的管理方法和業務模式，要復制到其外的國際市場并不容易。

　　過去，聯想在國際市場復制中國經驗的方法是派人出去指導當地團隊，但事實證明效果并不好，當地團隊已形成自己多年的經驗和認識，天然會對空降者產生隔閡。現在，聯想的新興市場集團在繼續外派的同時，更多將業務潛質好，且對聯想文化認同感強的當地人才選拔到中國，根據他們各自的特長和問題進行定制培訓。

　　每年每個區都會有一人被送到北京，進行為期五六個月類似“中央黨校”的培訓。除了產品和渠道等具體工作上的學習，他們還需要認識更多中國同事，了解各個層次、方面的資源和運作情況，感受中國總部如何管理團隊和業務。即便是管渠道的來，也會被安排同管財務的吃飯，而且每周都會同高管進行一對一的談話。經過彼此的文化感染，受訓者回國后往往能與被派去的中國同事更默契地合作。

　　相比之下，為期3天的短期培訓更側重樹立起新興市場員工對未來的信心。聯想會把受訓者帶去不同省份，直接面對最前線的銷售人員和分銷商、零售店面等合作伙伴，讓后者來講述在過去多年是怎樣與聯想一步步共同走到今天。

　　這種優秀本土樣板的展示通常能給受訓者帶來震撼性的教育，因為國外員工經常把聯想在中國的成功歸結于品牌影響力，因此在市場份額不到10%的當地市場，聯想傳授的中國經驗被認為未必適用。而在親眼看到聯想如何從微不足道的小份額做到今天的大規模后，國外員工很容易產生聯想和共鳴—10年前的中國市場在規模和成熟度上都與今天的新興市場類似，如果中國市場能做到這么強大，他們自己在三五年后也能成為輝煌的創造者。

　　當然，要找到非常適合的中國樣板并不容易，但榜樣的力量不在于某項具體操作的復制，而在于教授普適的方法論和傳承根本的企業文化。“我們的培訓是要讓他們(國外員工)知道聯想不僅要把事情做好，還想把人培養起來。只外派中國員工會讓當地團隊覺得被接管，把他們的人才引到中國來，他會覺得你是關心重視他的，這就是很好的強心劑。當他們學好回國，被授權做自己的生意，這就會讓他有主人公的精神。”聯想集團副總裁劉曉林對《環球企業家》表示。

　　這種做法已被證明其效用。以印度為例，今年第二、三季度市場份額的增長和完成任務的比例大幅提高，每個月都超出指標，就在一年前，這還是一個表現持續低于預期的市場。這種轉變背后并沒有隱藏任何高深的做法，仍是聯想在中國已奉行多年的貼住當地合作伙伴這一經驗。不同的是，來自中國的經驗這一次真正發揮了作用—如能贏得合作伙伴的信任，使它們在聯想品牌知名度尚不如競爭對手時就緊跟自己，高額增長自然會實現。

　　在新興市場的這種培訓嘗試意義重大。在聯想“兩個拳頭、兩個產品線、兩套商業模式”全球化戰略中，新興市場的交易型業務應屬重中之重。成熟市場受到的危機影響已見底，但尚未大規模恢復購買力，當務之急是穩住腳跟頂住惠普和戴爾的進攻并為將來做準備；貢獻49%銷售額的中國市場仍有增長空間，但可能更多是出于慣性和市場的大勢而非突破性的成長，并且市場向低端的傾斜和零部件價格的上漲使利潤率提升空間有限—這使新興市場成為聯想戰略中的關鍵，如何讓這些市場的人繼承聯想文化的精髓并提高戰斗力，直接關系到聯想未來的發展和業績。

　　整體而言，現在的聯想集團指令更清晰，行動力更強。比如，向發達市場傳授中國業務經驗一直非常重要，但過去僅停留在講清楚就算完成任務的階段，多年累積起來的經驗到底有沒有真正被理解執行，并不在考慮范圍內。現在，這是楊元慶親自主抓的幾項工作之一，對北美市場輸出經驗的專題討論會已進行3次，每次開完會都會梳理出要完成的任務，還會再次召集人馬檢查執行情況。這種對執行力的強調和強化，成為聯想戰略落到實處的保證。

　　如果柳傳志目前還有最擔心的事，那就是聯想集團如何應對已出現的行業變局并獲得更大成功：“現在比較大的事就是迎接變革，我們準備的東西是不是對得上，心里還沒有把握。但對不上也要做，反正要調整。變革方向就在朦朦朧朧的遠處，但不能一把就定住戰略位置，真定住反而要出事。只能說三五年后大概將是個什么方向，然后越弄越實，到臨爆點的時候就已經準備充分了，然后就可以發力。”