作為山東沿海某地區數一數二的明星企業，A公司的綜合效益、利潤都居于當地領先水平，薪酬總體水平也高于當地平均水平很多，但讓企業老總感到非常困惑的是，薪酬反而成了人員一直抱怨的目標，企業人均效率與其他企業相比并不是太高，企業關鍵骨干人員也不斷流失。企業超水平的薪酬付出并沒有發揮出其應有的激勵效果。借助企業股份制改造完成之際，該公司領導請咨詢公司人員對企業的薪酬進行了一次系統的規劃和設計。　　
　　薪酬體系診斷： 

　　為了充分了解該企業存在的薪酬問題，我們采取了實地人員訪談、問卷調查，以及市場調研等方式，對該企業的薪酬現狀、地區薪酬情況以及本行業的薪酬情況進行了充分了解。我們發現該企業的薪酬存在以下幾個問題：　　

1、高中層薪酬遠低于行業水平和地區水平 

　　通過薪酬曲線圖顯示：高層人員、中層人員水平低于行業水平很多，同時在當地市場也沒有很大競爭力，低于本地區高位薪酬。由于該企業經營一直不錯，加上中高層人員的稀缺性和重要性，因此他們成了本地區乃至全國競爭對手挖墻角的主要對象，調查表明，高薪的誘惑成了中高層管理者紛紛跳槽的直接原因。　　

　　2、技術人員的薪酬不合理，晉級艱難

　　該企業衡量人員價值的主要還是工作量，而技術人員（如電腦工程師）和技術工人的價值由于直觀性不強，無法直接衡量，在薪酬上并沒有很好體現。同時，技術人員漲工資主要靠當官晉升才能實現，而企業有限的管理職位使得技術人員很難得到漲工資的機會，這樣導致技術人員薪酬低于市場水平，導致他們紛紛跳槽。同時當官也使技術人員脫離了原來專長，結果造成了該企業質量問題一直不斷，技術力量的不足使該企業存在很大的發展隱患。　　

　　3、普通員工的薪酬很有市場競爭力

　　普通員工的薪酬水平與行業平均水平基本接近，但又高于當地水平很多。由于該市的平均收入本身比較低。相對來說，普通員工的薪酬更有競爭力。因此到該企業工作是該地區人們非常向往的一件事。由于基層人員的龐大基數，使得該企業薪酬總額很多，這樣平均下來，薪酬水平在當地一直是名列前茅。　　

　　4、平均觀念根深蒂固，薪酬水平一刀切

　　該企業人員的工資差別很小，不僅高中低人員差別很小，而且橫向之間差別也不大，基本上是一條直線，與市場情況反差明顯。訪談得知，該企業崗位重要性、工作量有明顯的差異，但所有的經理都是一個薪酬級別，不管是干營銷還是后勤，也不管是管理10人還是100人。強調絕對的平均造成了相對的不公平。企業領導也意識到這個嚴重問題，但由于不清楚各級別、各人員到底差別多少才是合理，另外也為了避免人員鬧情緒，搞攀比，因此不敢拉大工資差距。　　

　　5、保障性薪酬，沒有激勵性

　　該公司的薪酬主要突出保障作用，到月底人人有份，不出大錯通常都能發到手，但個人工資與企業效益以及本人業績沒有太大聯系。干好干壞基本一個樣。多干不會多獎，但是出了差錯一定會扣工資，這樣導致多干多錯，少干少錯，干得越多拿的反而越少。因此，人員態度消極，出工不出力，工作效率低下。而調研說明，很多員工對此有很強烈的意見，希望能盡快改變這種不合理的情況。　　　

　　總體看來，作為一個從傳統企業向現代企業過渡的公司，該公司還存在大鍋飯遺風，企業的薪酬結構存在很大問題，薪酬沒有體現職位的市場價值，沒有體現向關鍵崗位和業績傾斜的客觀要求。這樣薪酬既缺乏外部競爭性，又缺乏內部公平性。薪酬雖然沒少發，但員工根本不領情，薪酬沒有起到激勵作用。雖然公司經過股份制改造，但激勵制度沒有變，員工狀態依舊是老樣子。同時，該企業上下都希望改變現有薪酬狀況，這就為薪酬變革成功打下了基礎。

薪酬體系設計：

　　根據以上分析，我們通過與企業決策層充分溝通，并結合本企業的具體特點和人員承受程度，以市場薪酬設計為基礎，確定了以下薪酬設計方案：　　

　　1、設計原則：突出價值和績效導向

　　薪酬設計體現其價值導向，薪酬要根據職位的價值和在市場上的替代性來設計調整。關鍵性職位的薪酬要有全國同行業有競爭力，因為關鍵人員作為企業的稀缺性資源，對于維持企業優勢至關重要，同時，關鍵人員的超地域性流動決定了它的價值必須從全國性角度來衡量。職位容易被替代的普通人員薪酬水平在本地區有競爭力，維持當地市場的中位水平。以職位價值導向確定薪酬機制，確保了公司薪酬的外部競爭力和內部公平性。

　　同時，薪酬設計體現其績效導向，薪酬要體現多勞多得，強調以工作成果與貢獻度為評價標準，個人工資的增長與個人績效直接掛鉤，真正為企業做貢獻的員工應給予合理回報。我們通過研究發現，如果工資基于個人績效，低績效者的離職率高；如果個人績效不與工資掛鉤，則高績效者的離職率高。績效工資的設計確保高績效者能更加投入的工作。薪酬政策決定了員工的行為導向，以價值和績效為基礎設計薪酬，有利于形成獎優懲劣的公司文化氛圍。　　

　　2、職位評估，對職位價值進行高低排序

　　解決職位價值大小的工具是職位評估，在職位評估中，我們根據職位承擔的責任、工作的復雜性、需要的技能和勞動條件等因素進行了評估，并根據該企業的行業、地區特點、企業文化要求對評估要素進行了調整，確保評估能真實反映職位價值及公司現在及未來導向。職位評估完成后，各職位在公司經營價值鏈中的作用及重要性就一目了然，同時，職位評估的培訓和操作過程也是對人員進行熏陶和改變平均主義思想過程。通過職位評估，高中低層的職位價值分數明顯的拉開了，而且同一層級間的分數差別也很大。而有些基層職位的價值要大于中層職位，尤其是技術職位，要比某些中層管理職位得分數高很多。　　

　　3、寬帶薪酬，讓每個人都有較大的成長空間

　　根據職位評估分值和市場薪酬調查，我們設計了寬帶薪酬：減少工資的等級，加大每一等級的寬度，每一等級設若干檔。等級代表了職位的價值差異，檔級代表了人員的能力和業績差異。這樣，薪酬就不是單純的點值，而是一個寬帶區間，等級越高，薪酬區間值差別就越大。同時，上下級區間值有很大部分重疊，這樣高級別人員工作不努力，薪酬就不如相臨低級別人員拿的多。在職位評估中，技術人員的分數要高于很多管理職位，因此，他們的薪酬級別自然而然的就高上去了。這樣，技術人員薪酬晉升就不再只是當官一條路了，他們通過潛心鉆研專業技術也可以獲得期望的薪酬。

4、動態工資，干壞不壞不再一樣

　　為了避免干好干壞一個樣，我們設計了績效薪酬，把寬帶薪酬分為動態和靜態兩部分，靜態薪酬主要保障人員的基本生活；動態薪酬與員工的績效掛鉤，隨績效變化而不同。動靜比例設計主要依據以下原則：職位的責任越大，動態薪酬的比例就越大；職位業績與個人努力關聯性越大，薪酬浮動比例就越大。這樣，高層管理人員的動態薪酬要遠遠大于基層操作人員；而銷售人員主要靠個人努力完成業績，他們的動態薪酬肯定要大于那些象財務類等按照程序性工作的職位。

　　這樣，動態薪酬與責任大小與努力程度掛鉤，真正體現了多勞多得；同樣的職位，績效不同會導致薪酬有很大差別。這樣薪酬既有保健作用，更有激勵導向。全體員工緊緊圍繞組織目標的達成而努力，薪酬的付出真正帶來企業業績的提升。
 

薪酬注意事項： 

　　1、系統原則

　　薪酬設計并不是孤立存在的，它需要企業其他系統的配合才能有效施行。沒有明確的職位說明書，職位評估就無從談起；沒有科學的考核體系，動態薪酬就容易流于形式，······為了保證該薪酬體系的順利運行，保證企業制度發揮最大效力，我們說服該企業領導進行了系統的方案設計，同時為該企業設計了科學的目標體系、業績考核體系，建立了每個職位的職位說明書，這樣不僅為薪酬設計提供了科學的基礎和依據，同時保證了薪酬激勵的高效和持久。　　

　　2、溝通原則

　　薪酬關系著每個人的切身利益。如果人員不支持，薪酬改革就很難開展，甚至引起大的波動。為此，我們通過不斷培訓，讓人員了解薪酬改革的原則、要點，了解自己努力的方向；還通過全方位訪談，消除人員的疑慮和不安，并吸收他們的建議。這樣保證了薪酬設計的合理性和過程透明性。而既有公平感又有危機感的激勵設計對人員觸動很大，促使他們調整心態和思路。企業也進行了全員動員和廣泛宣傳，這樣整個薪酬方案的出臺不是閉門造車，而是一個不斷溝通的過程。　　

　　3、漸進原則

　　為了保證薪酬變革的順利運行，防止人員不良反應，我們在設計中，為該企業提供了分部門、分步走的過渡性薪酬方案。分部門策略主要是采取少數部門試運行，通過績效考核來測算人員的薪酬與原先薪酬差別，測算合適的浮動比例，等待成熟后再向全企業推廣；分步走策略主要是崗位薪酬調整不是一步到位，而是根據人員的反應程度，分幾次調薪，調薪幅度是先小后大，最后逐步達到設計時的水平。(globrand.com)通過分部門、分步走的策略，使人們逐漸接受了只有多勞才能多得，崗位價值不同，薪酬就應該拉開差距的道理，這樣保證了薪酬體系的平穩運行。　　

　　通過這次薪酬變革，該企業人員的精神面貌得到了大力改善，出工不出力的情況漸漸杜絕，人員流失現象逐步減少。在薪酬總量增加不多的情況下，企業人員勞效和整體業績達到大幅的提升，薪酬真正起到了其應有的激勵作用。在此，希望這個案例能對眾多希望以薪酬激勵促進競爭力提升的企業有所啟發。