萬科在推行產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品，富力撤并上海區(qū)域公司，龍湖總部遷至北京，五礦置業(yè)收縮土地一級開發(fā)業(yè)務(wù)……這些“新聞”的背后其實都是這些企業(yè)在調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針或北斗星。適宜、可行的戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展。 

　　無容置疑，現(xiàn)在的房地產(chǎn)市場已步入調(diào)整期。在各種因素復(fù)雜互動、對沖的影響下，盡管市場已呈現(xiàn)出全面回暖的跡象，但是對于未來走向，還是有很多的不確定性。這種迷局就像你開車深入到沙漠腹地的情形：翻過沙丘時，你關(guān)心的是腳下，但到達丘頂后，當(dāng)你放眼遠望時，盡管不可能有路，但你還是一定要確定方向，選擇抵達綠洲的最佳路徑。只有這樣，才能保證你在隨后的行程中果敢地前行，最終到達目的地。

處于時下迷局中的房地產(chǎn)企業(yè)像極了在沙漠中行進的汽車。

但令人遺憾的是，還是有很多企業(yè)沒有認識到戰(zhàn)略的重要性，或者缺乏對戰(zhàn)略的正確認識。

戰(zhàn)略是因應(yīng)變化的——沒有變化，何需規(guī)劃

　　正式因為未來具有太多的不確定性，有太多的變化，所以才需要對企業(yè)的未來發(fā)展做出戰(zhàn)略規(guī)劃。沒有變化，何需規(guī)劃！就像戰(zhàn)略規(guī)劃下的計劃，如果沒有變化，又何需計劃？規(guī)劃和計劃都是因應(yīng)變化的。那些持有戰(zhàn)略無用論和虛無論觀點的人正是缺乏這一認識。

　　對戰(zhàn)略規(guī)劃持有偏見的人還有可能是因為此前接受過戰(zhàn)略管理培訓(xùn)，或者有戰(zhàn)略但執(zhí)行效果不理想，而形成了偏見或成見。

　　為什么有些企業(yè)制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃在一段時間后與實際情況脫節(jié)而被束之高閣？戰(zhàn)略規(guī)劃會失敗，原因有很多，其中兩個很重要的原因是：一是企業(yè)自己或所聘期的咨詢機構(gòu)缺乏房地產(chǎn)專業(yè)經(jīng)驗，企業(yè)被“外行專家”們用通用性知識和詳細的邏輯分析所制訂的美觀、厚實的方案形式和吸引人的目標(biāo)給迷惑、唬住和誤導(dǎo)了；二是企業(yè)自身的原因：企業(yè)往往認為戰(zhàn)略方案是一個既定的解決方案，一旦緊張的制訂過程完成后就松勁了。而戰(zhàn)略的制訂、修正和執(zhí)行是一個動態(tài)的、持續(xù)的過程，也是一個不斷適應(yīng)、不斷修訂乃至不斷推進、不斷創(chuàng)新的過程。

對戰(zhàn)略的再認識——關(guān)于戰(zhàn)略的五個PK點

1、構(gòu)想PK規(guī)劃，中小企業(yè)需要戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？

　　在房地產(chǎn)業(yè)，人們慣常將項目數(shù)量少于5個、年銷售額在幾千萬到幾億不等的企業(yè)歸類于中小企業(yè)。這類企業(yè)通常是城市型或區(qū)域性公司，雖然項目數(shù)量不多，但是產(chǎn)品類型差異性較大。如果說這類企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃也是有失偏頗，因為將業(yè)務(wù)集中在目標(biāo)城市本身就是“市場戰(zhàn)略”的重要內(nèi)容，只不過這類企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃往往是停留在企業(yè)老板腦海中的發(fā)展構(gòu)想，并偶爾在內(nèi)部會議上以碎片式言語呈現(xiàn)出來。這類企業(yè)給人的突出感覺是：在各個方面都差那么一點點，比如在市場敏感度上，在設(shè)計精細度上，在成本控制力上……這也恰恰是這類企業(yè)難以突破，成為區(qū)域性優(yōu)秀企業(yè)或全國性企業(yè)的根本原因所在。表現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃上，就是碎片式的發(fā)展構(gòu)想沒有轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃。例如在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面，應(yīng)該在市場布局、產(chǎn)品檔次、項目物業(yè)類型等結(jié)構(gòu)比例方面以及在設(shè)計研發(fā)、項目品牌、產(chǎn)品質(zhì)量等方面都要做出中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，事實上卻普遍缺乏。對于這類企業(yè)，不是要不要戰(zhàn)略規(guī)劃的問題，而是制定什么規(guī)劃的問題。

2、機會導(dǎo)向PK戰(zhàn)略導(dǎo)向，在機會面前可以舍棄戰(zhàn)略嗎？

　　面對新的市場形勢，理性、明智的企業(yè)都已經(jīng)從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向。但是很多企業(yè)也有這樣的疑問：如果有一個好項目極具投資價值，但又有悖于戰(zhàn)略規(guī)劃要義，是放棄機會還是舍棄戰(zhàn)略呢？如果舍棄戰(zhàn)略，制定規(guī)劃又有什么意義呢？我們且不說這種疑問是建立在“假設(shè)”基礎(chǔ)上——適宜可行的戰(zhàn)略肯定是充分考慮到這種情形并做出適當(dāng)安排的——即便是真的存在，也與既定的戰(zhàn)略規(guī)劃并不矛盾。這其實恰恰是很多企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃存在一個“形而下”的認識誤區(qū)：企業(yè)往往認為戰(zhàn)略方案是一個既定的解決方案，一旦緊張的制訂過程完成（這往往是咨詢公司的拿手好戲）后就松勁了。而戰(zhàn)略的制訂、修正和執(zhí)行是一個動態(tài)的、持續(xù)的過程，也是一個不斷適應(yīng)、不斷修訂乃至不斷推進、不斷創(chuàng)新的過程

3、數(shù)理分析PK經(jīng)驗，應(yīng)該相信誰？

　　無容置疑，好的戰(zhàn)略規(guī)劃肯定是建立在企業(yè)資源分析基礎(chǔ)上的，特別是對現(xiàn)有項目的未來資金流程分析，其中涉及較多的數(shù)據(jù)推理和縝密的邏輯分析。但數(shù)據(jù)推理也有很大的局限性，就是同一組數(shù)據(jù)往往可以得出不同的結(jié)論，并進而可能提出截然不同的規(guī)劃建議。例如，針對企業(yè)負債率較高、資金鏈緊張的現(xiàn)實，悲觀的建議是“放緩開發(fā)速度，采取穩(wěn)健的投資策略”，而樂觀的建議可能是“抓住機遇，逆勢擴張，采取積極的投資策略”。在確定戰(zhàn)略規(guī)劃時，決策者無論做出什么樣的戰(zhàn)略決策，都不能說不對，但正確的決策往往是依托直覺和經(jīng)驗。特別是在市場處于多種因素復(fù)雜互動而具有難以預(yù)測性的情況下，往往經(jīng)驗比數(shù)據(jù)推理更有效。例如在“面粉比面包還貴”的2007年，如果僅僅參照項目可行性研究結(jié)果，很多項目土地是不可以吃進的，但是基于對未來房價快速上漲的樂觀預(yù)期，還是吃進了，盡管現(xiàn)用現(xiàn)在的市場形勢看來是錯誤的，但我們不能懷疑經(jīng)驗在戰(zhàn)略取向的重要作用。所以說，在戰(zhàn)略決策及投資決策上，我們既要依托數(shù)據(jù)推理，也要重視經(jīng)驗（當(dāng)然是對市場準(zhǔn)確判斷的經(jīng)驗）。事實上，戰(zhàn)略不僅僅是一個分析性工作，也不僅僅涉及人的左腦運動，要實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)，同樣需要發(fā)揮右腦的潛能，包括直覺、經(jīng)驗、判斷力、創(chuàng)造力和洞見力。近年來，SWOT、波士頓矩陣等戰(zhàn)略分析工具使得戰(zhàn)略分析的深度不斷提高，但廣度和高度卻不斷下降，而且戰(zhàn)略分析越來越關(guān)注如何制訂規(guī)劃而不是實施規(guī)劃，越來越強調(diào)在一開始就確保規(guī)劃的正確性，而不是根據(jù)情況的變化隨時調(diào)整規(guī)劃。因此，我們要思考的是：誰更有資格為房地產(chǎn)企業(yè)制訂戰(zhàn)略，是經(jīng)濟學(xué)家，還是房地產(chǎn)專家？是非專業(yè)機構(gòu)，還是專業(yè)機構(gòu)？

4、正向思維PK逆向思維，何為重？

　　在日常生活中，人們往往習(xí)慣于用單向思維考慮問題。這涉及哲學(xué)方法論的范疇，在此不進行詳論。以制定戰(zhàn)略規(guī)劃為例，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括委托咨詢機構(gòu)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，都往往從正向思維角度明確了“做什么”，而沒有從逆向思維角度明確“不做什么”，也沒有從平行思維角度指出“還要做什么”。再以獲取新項目為例，如果只明確什么項目可以做，而沒有限定什么項目不可以做，就容易陷入盲目擴張的陷阱中。假如在戰(zhàn)略規(guī)劃中明確了諸如“涉及軍方的土地不可能做”、“空置兩年以上的爛尾項目不可以做”等等，就可能避免企業(yè)做一些無用功，也可以限制盲目擴張的沖動。事實上，大多數(shù)情況下逆向思維的作用比正向思維的作用要大。

5、傳承PK創(chuàng)新，戰(zhàn)略規(guī)劃需要推倒重來嗎？

　　在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，無論是企業(yè)的戰(zhàn)略企劃部門，還是咨詢機構(gòu)，都習(xí)慣于拿出一套全新的戰(zhàn)略規(guī)劃出來，好像不如此就不能彰顯成績。我們不否認有這種可能性——特別是當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化以后——但是我們也決不能認為戰(zhàn)略規(guī)劃沒有傳承、只有創(chuàng)新,否則企業(yè)還是原來的企業(yè)嗎？就像修復(fù)一條船，如果每一塊船板都換掉，還是原來的那條船嗎？事實上，成熟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃都是傳承和創(chuàng)新的有機結(jié)合，例如品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等都需要在對既往戰(zhàn)略進行全面診斷的基礎(chǔ)上既要做到傳承，又要適度創(chuàng)新。

　　總之，正確的戰(zhàn)略取決于：正確的認識理念＋正確的分析方法＋正確的戰(zhàn)略目標(biāo)＋正確的戰(zhàn)略規(guī)劃＋正確的保障措施，使戰(zhàn)略與運營緊密結(jié)合，通過閉環(huán)式管理體系，使戰(zhàn)略能夠真正實施下去。

一線企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃的最新動向

　　令人欣慰的是，隨著房地產(chǎn)市場形勢及企業(yè)復(fù)雜環(huán)境發(fā)生變化，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)，特別是全國性一線企業(yè)和區(qū)域性“第一梯隊”企業(yè)，都開始悄悄地重新研究和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃了。在蘭德公司戰(zhàn)略咨詢研究室的案例庫里，我們記錄著140多家典型企業(yè)歷次調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃的背景和歷程，其中有的企業(yè)已持續(xù)跟蹤了十年以上。從過去一年來的監(jiān)測情況和近期咨詢客戶大幅度增加的情況來看，重新研究和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)已越來越多，而且呈現(xiàn)出幾點值得高度關(guān)注的戰(zhàn)略走向：一是很多企業(yè)開始收縮在二線、三線城市持有性物業(yè)的投資；二是開始積極介入土地一級市場的開發(fā)和投資；三是開始合并區(qū)域公司并進行“削藩”；四是開發(fā)積極推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線，實行標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)策略。

　　這些最新動向其實反映了企業(yè)對未來市場態(tài)勢和競爭格局的重新認識。以第一點為例。早在2006年和2007年，在為幾個企業(yè)作戰(zhàn)略咨詢時，通過研究、分析二線城市持有性物業(yè)的投資回報情況，我們就提出了“不再二線、三線城市投資持有性物業(yè)項目”的戰(zhàn)略意見，因此投資收益實在是太低。再例如第二點。雖然土地一級開發(fā)風(fēng)險高，但周期短、回報率也高。在不久的將來，隨著土地一級開發(fā)主體的市場化（現(xiàn)在由作為事業(yè)單位的土地整理儲備中心負責(zé)），來自一級市場的利潤必將成為房地產(chǎn)企業(yè)的第二個利潤增長點。

　　有些企業(yè)，或者一些所謂的專家呼吁企業(yè)要轉(zhuǎn)變依靠土地增值收益的舊的開發(fā)模式，這實在是缺乏深刻認識或者有誤導(dǎo)之嫌。房地產(chǎn)開發(fā)一定要有產(chǎn)業(yè)思維，其中就包括在一級市場（土地開發(fā)）、二級市場（房產(chǎn)開發(fā)）、三級市場（持有性物業(yè)經(jīng)營）上分別做出適宜的戰(zhàn)略安排。如果主動放棄一級市場，至少對有規(guī)模、有資金實力的企業(yè)來說，是缺乏遠見的。

根據(jù)當(dāng)前的市場形勢和對未來發(fā)展態(tài)勢、企業(yè)間競爭格局的認為，建議企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時重點關(guān)注以下幾個方面：

1、 市場戰(zhàn)略：在一級、二級、三級市場上的投資計劃、項目格局、利潤比例等。

2、 產(chǎn)品戰(zhàn)略：包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、成本策略、質(zhì)量策略等。

3、 標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略：應(yīng)重點規(guī)劃好產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、成本標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化等。

4、 資源價值網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略：由價值鏈概念升級為價值網(wǎng)絡(luò)概念，對土地、資金、人力、品牌、供方等各類內(nèi)外部資源做出明確的戰(zhàn)略安排。

5、 品牌戰(zhàn)略：樹立“大品牌”概念，處理好企業(yè)品牌、項目品牌的關(guān)系，將產(chǎn)品品牌、客戶關(guān)系、供方滿意度、物業(yè)服務(wù)、履行社會責(zé)任等全部納入“大品牌”體系

6、 人力資源戰(zhàn)略；

7、 法人治理、資本運營和IPO上市戰(zhàn)略；

8、 制度創(chuàng)新和管理提升戰(zhàn)略；

9、 其它。

研究、制度戰(zhàn)略規(guī)劃的幾個誤區(qū)

　　企業(yè)在研究、制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，往往因為經(jīng)驗較少而常常犯一些錯誤。即便是某些咨詢機構(gòu)，也往往因為不太熟悉房地產(chǎn)企業(yè)的特點而套用所有行業(yè)都普遍適用的方法，致使所制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃“先天不足”。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1、過于注重“房地產(chǎn)市場形勢分析”

　　有些企業(yè)在進行戰(zhàn)略分析時，甚至是有些“外行”的咨詢機構(gòu)在研究企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃時，往往非常注重“房地產(chǎn)市場形勢分析”。“百度”一下“房地產(chǎn)市場形勢”，相關(guān)文章由幾十萬條。隨便瀏覽一下門戶網(wǎng)站和房地產(chǎn)主流媒體，也總能找到幾篇相關(guān)文章。但這種分析有多大意義呢？與其進行大篇幅的分析，還不如為企業(yè)提出明確的應(yīng)對策略。

2、過于注重“競爭對手分析”

　　房地產(chǎn)市場本來就是一個“有敵無仇”的市場，而且所有的企業(yè)都處于動態(tài)的發(fā)展和調(diào)整中，因此靜態(tài)地分析某一時點的其他企業(yè)沒有什么意義――關(guān)鍵是要分析自己，知己比知彼更重要。只有真正熟悉房地產(chǎn)市場的特點并結(jié)合企業(yè)的實際情況才能制定出真正切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。

3、戰(zhàn)略目標(biāo)不全面

　　有些企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)往往圍繞“平衡計分卡”理論的四個維度（財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)/成長）而設(shè)定，且不知“平衡計分卡”理論只是戰(zhàn)略管理的理論之一，而不是惟一的理論。房地產(chǎn)企業(yè)與其他行業(yè)企業(yè)相比有很多特殊性，屬于資金密集型、資源整合型、公眾關(guān)注型、業(yè)績波動型企業(yè)，因此在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)時應(yīng)充分考慮：除了年度目標(biāo)外，還應(yīng)制定規(guī)劃期內(nèi)的累計目標(biāo)；除了定量目標(biāo)外，還應(yīng)明確定性目標(biāo)；除了經(jīng)濟指標(biāo)外，還有制定社會責(zé)任、慈善事業(yè)、人文關(guān)懷等公益目標(biāo)。

4、戰(zhàn)略措施雷同化

　　按理說，不同的企業(yè)所處的中觀、微觀外部環(huán)境不同，企業(yè)的內(nèi)部資源、能力更是不同，不同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃肯定不同。但是，當(dāng)下業(yè)界許多企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃卻呈現(xiàn)“雷同化”特征，因而也就失去了企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指針意義。以“資本運營戰(zhàn)略”為例，“雷同化”表現(xiàn)在以下幾個方面：1、對外部環(huán)境的分析雷同。分析內(nèi)容無非是房地產(chǎn)信貸政策的變化對開發(fā)企業(yè)融資的影響，結(jié)論是“拓展融資渠道”。2、對內(nèi)部財務(wù)資源的分析雷同。分析內(nèi)容通常是企業(yè)財務(wù)資源和自我積累能力，結(jié)論是“不足以支持企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，需要拓展融資渠道”。3、采取的措施雷同，無非是：（1）加強資金統(tǒng)籌管理，提高資金周轉(zhuǎn)效率；（2）嘗試引入機構(gòu)投資者；（3）REITs、信托等；（4）在規(guī)劃期內(nèi)爭取上市。對內(nèi)外部環(huán)境的分析，無可厚非，問題是如果采取的具體措施雷同就不合適了。

　　為什么不同的企業(yè)會出現(xiàn)雷同化的發(fā)展規(guī)劃？原因很簡單，制定者和執(zhí)行者分離――制定的不管執(zhí)行，執(zhí)行的不管制定。制定者為了證明自己知識面寬，將自己知道的都羅列上，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)展開美妙的遐想――做到做不到是公司的事，想到想不到是制定者的事。如果發(fā)展規(guī)劃不能執(zhí)行，制定有意義嗎？

　　企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃決定了企業(yè)未來一定時期內(nèi)的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措，任何失誤都會造成“差之毫厘，謬之千里”。因此戰(zhàn)略制定者――無論是企業(yè)自己，還是咨詢機構(gòu)――必須抱有對企業(yè)高度負責(zé)的精神，進行大量的、多角度的分析，最后還要借助同業(yè)同類企業(yè)的“前車之鑒”進行經(jīng)驗修正，只有如此才能制定出切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　企業(yè)戰(zhàn)略（前提是正確的、切實可行的戰(zhàn)略）之于企業(yè)的重要性，就像指南針之于航海家，GPS之于越野者，它能使企業(yè)在正確的使命、定位和戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，采取正確的措施，沿著正確的方向前行；好的戰(zhàn)略還能極大地凝聚內(nèi)外部資源和能力，提升企業(yè)競爭力，確保企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展。